事業の内容
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/ 原文長 約1392文字
３【事業の内容】 当社グループ（当社及び当社の関係会社）は、当社、子会社６社及び関連会社４社で構成され、外食事業、コントラクト事業、ホテル事業及び食品事業を主な内容として、事業活動を展開しております。 当社グループの事業内容及び当社と関係会社の当該事業に係る位置付けは次のとおりであります。 なお、次の４部門は「第５ 経理の状況 １ 連結財務諸表等 (1)連結財務諸表 注記事項」に掲げるセグメントの区分と同一であります。 また、当連結会計年度より報告セグメントの区分を変更しております。詳細は「第５ 経理の状況 １ 連結財務諸表等 (1)連結財務諸表 注記事項（セグメント情報等）」に記載のとおりであります。 なお、当社は、有価証券の取引等の規制に関する内閣府令第49条第２項に規定する特定上場会社等に該当しており、これにより、インサイダー取引規制の重要事実の軽微基準については連結ベースの数値に基づいて判断することとなります。 (1) 外食事業 子会社ロイヤルフードサービス㈱が、ホスピタリティ・レストラン「ロイヤルホスト」、天丼・天ぷら専門店「てんや」、ピザレストラン「シェーキーズ」、サラダバー＆グリル「シズラー」等のチェーン店のほか、ビアレストラン、カフェ、各種専門店等の多種多様な飲食業態を展開しております。 (2) コントラクト事業 子会社ロイヤルコントラクトサービス㈱、関連会社ハイウェイロイヤル㈱が、法人からの委託等により、空港ターミナルビル、高速道路サービスエリア・パーキングエリア、コンベンション施設、オフィスビル、医療介護施設、百貨店、官公庁等において、それぞれの立地特性に合わせた多種多様な飲食業態を展開しております。 (3) ホテル事業 子会社アールエヌティーホテルズ㈱、関連会社ケイ・アンド・アール・ホテルデベロップメント㈱が、「リッチモンドホテル」等を全国に展開しております。 (4) 食品事業 子会社ロイヤル㈱が、主に当社グループの各事業における食品製造、購買、物流業務等のインフラ機能を担っているほか、グループ外企業向けの「業務食」および家庭用フローズンミール「ロイヤルデリ」の製造を行っております。 (5) その他 関連会社、双日ロイヤルインフライトケイタリング㈱、ジャルロイヤルケータリング㈱が行っている機内食事業及び当社が行っている不動産賃貸の事業等であります。 事業の系統図は、次のとおりであります。 （注）１．2021年１月１日付で、当社の連結子会社は、以下の商号変更及び組織再編を行っております。 (1) ロイヤルフードサービス㈱は、ロイヤルホスト㈱から商号変更しております。また同日付で㈱テンコーポレーション及びアールアンドケーフードサービス㈱を吸収合併しております。…
経営方針・経営戦略・対処すべき課題
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(3) 中期的な会社の経営戦略及び優先的に対処すべき課題 当社グループは、2021年２月15日に双日株式会社（以下「双日」）と「資本業務提携契約」を締結し、双日との業務提携を最大限活用し、構造改革をより効果的に推進すると共に、社会インフラの一翼を担う企業グループとしての存続を図るため収益力の早期回復・向上の実現をミッションとして取り組んでまいりました。 2022年１月にはグループ内外の連携をより強化することを企図し、執行役員連絡会並びに戦略室の設置等を含む組織改編を行い、2022年２月に『「再生・変革」から「成長」へ』を掲げる中期経営計画（2022年～2024年）を策定いたしました。 当該中期経営計画では、「時間や場所にとらわれない“食”＆“ホスピタリティ”の提供」をビジョンとして掲げ、「変化への対応」を着実に進めながら「既存事業の収益性向上」と「戦略的事業の創造」の実現に向けた基本戦略を策定しております。 また、第73期定時株主総会および取締役会における承認をもって、阿部正孝が代表取締役社長に就任し、新体制へ移行しております。 （中期経営計画の概要） ▶ 「変化への対応」 ・各事業における新たなマーケットの創造 ・今後を見据えた出店 ・ＤＸの推進による新たなビジネスモデルの育成 ・人材の育成と成長 ▶ 「既存事業の収益性向上」 ・お客様に提供する付加価値の更なる向上 ・ＣＸを通じて新たな顧客体験価値を創造 ・設備投資、システム投資による生産性向上 ・ＳＣＭを通じてのコストダウン ▶ 「戦略的事業の創造」 ・双日との連携による戦略的事業の創造 ・成長分野の育成（ロイヤルデリ、業務食、ＴＯ・デリバリー業態） ・海外展開の推進 上記戦略により、コロナ禍で突きつけられた人流依存のポートフォリオ、固定費負担の増大、及び各事業のレジリエンス不足といった課題に対して、事業ポートフォリオを再定義し、ポストコロナにおけるサステナブルな成長に向けたポートフォリオの再構築を企図しております。 (4) 目標とする経営指標 中期経営計画（2022年～2024年）の最終年度における主要財務目標は以下の通りです。 ・収益力の強化 ⇒ 売上高 1,360億円・経常利益 65億円・ＥＢＩＴＤＡ 140億円 ・株主価値の創出 ⇒ ＥＰＳ 80円程度 ・財務基盤の健全性 ⇒ 自己資本比率 40%程度 ・資本効率の向上 ⇒ ＲＯＥ 8%以上
対処すべき課題
抽出本文
/ 原文長 約1019文字
(3) 中期的な会社の経営戦略及び優先的に対処すべき課題 当社グループは、2021年２月15日に双日株式会社（以下「双日」）と「資本業務提携契約」を締結し、双日との業務提携を最大限活用し、構造改革をより効果的に推進すると共に、社会インフラの一翼を担う企業グループとしての存続を図るため収益力の早期回復・向上の実現をミッションとして取り組んでまいりました。 2022年１月にはグループ内外の連携をより強化することを企図し、執行役員連絡会並びに戦略室の設置等を含む組織改編を行い、2022年２月に『「再生・変革」から「成長」へ』を掲げる中期経営計画（2022年～2024年）を策定いたしました。 当該中期経営計画では、「時間や場所にとらわれない“食”＆“ホスピタリティ”の提供」をビジョンとして掲げ、「変化への対応」を着実に進めながら「既存事業の収益性向上」と「戦略的事業の創造」の実現に向けた基本戦略を策定しております。 また、第73期定時株主総会および取締役会における承認をもって、阿部正孝が代表取締役社長に就任し、新体制へ移行しております。 （中期経営計画の概要） ▶ 「変化への対応」 ・各事業における新たなマーケットの創造 ・今後を見据えた出店 ・ＤＸの推進による新たなビジネスモデルの育成 ・人材の育成と成長 ▶ 「既存事業の収益性向上」 ・お客様に提供する付加価値の更なる向上 ・ＣＸを通じて新たな顧客体験価値を創造 ・設備投資、システム投資による生産性向上 ・ＳＣＭを通じてのコストダウン ▶ 「戦略的事業の創造」 ・双日との連携による戦略的事業の創造 ・成長分野の育成（ロイヤルデリ、業務食、ＴＯ・デリバリー業態） ・海外展開の推進 上記戦略により、コロナ禍で突きつけられた人流依存のポートフォリオ、固定費負担の増大、及び各事業のレジリエンス不足といった課題に対して、事業ポートフォリオを再定義し、ポストコロナにおけるサステナブルな成長に向けたポートフォリオの再構築を企図しております。 (4) 目標とする経営指標 中期経営計画（2022年～2024年）の最終年度における主要財務目標は以下の通りです。 ・収益力の強化 ⇒ 売上高 1,360億円・経常利益 65億円・ＥＢＩＴＤＡ 140億円 ・株主価値の創出 ⇒ ＥＰＳ 80円程度 ・財務基盤の健全性 ⇒ 自己資本比率 40%程度 ・資本効率の向上 ⇒ ＲＯＥ 8%以上
経営成績・財政状態の概況
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/ 原文長 約9484文字
３【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 経営者の視点による当社グループ（当社、連結子会社及び持分法適用会社）の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フロー（以下、「経営成績等」という。）の状況に関する認識及び分析・検討内容は次のとおりであります。 (1) 経営成績等の状況の概要及び分析・検討内容 当連結会計年度における当社グループの経営成績等の状況の概要及び分析・検討内容は次のとおりであります。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において判断したものであります。 ① 経営成績の状況 （売上高及び営業損益） 当連結会計年度の売上高（その他の営業収入を含む）は、前連結会計年度から328百万円の微減（△0.4％）となり、83,975百万円となりました。新型コロナウイルス感染症の感染拡大により、緊急事態宣言やまん延防止等重点措置が長期間に亘り継続した影響を受けたものでございます。 当社グループのセグメント別売上高は、「(2) 生産、受注及び販売の実績」に記載のとおりでございますが、宿泊需要の緩やかな回復によりホテル事業が増収となった一方で、時短営業や酒類販売の停止、都道府県を跨ぐ移動の停滞などにより外食事業やコントラクト事業が減収となったことから、ホテル事業の占める割合が相対的に高まりました。今後は各事業セグメントで業績の更なる回復を図り、バランスのとれたポートフォリオの再構築を進めてまいります。 売上原価につきましては、前連結会計年度に比べ1,934百万円減少（△7.0％）いたしました。なお、売上原価が売上高に占める比率（売上原価率）は、前連結会計年度から2.2ポイント低下し30.7％となっております。これは、原価率が相対的に低いホテル事業の売上シェアが上昇したためであります。 販売費及び一般管理費につきましては、前連結会計年度に比べ10,297百万円減少（△13.6％）いたしました。なお、販売費及び一般管理費が売上高に占める比率（販管費率）は、経費低減の取り組みを強化し、従業員給与や賃借料、減価償却費等の固定的な費用の占める割合が低下したことにより、前連結会計年度に比べ11.9ポイント低下し78.1％となっております。 以上の結果、営業損失は大きく減少し、7,366百万円（前年同期営業損失19,269百万円）となっております。 （営業外損益及び経常損益） 営業外収益は、新型コロナウイルス感染症の感染拡大に伴い、営業時間短縮に係る感染拡大防止協力金を計上したこと等による助成金収入の増加などにより、前連結会計年度に比べ3,883百万円増加（＋195.5％）し、5,870百万円となりました。…
セグメント関連
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/ 原文長 約2630文字
３．報告セグメントごとの売上高、利益又は損失、資産、負債その他の項目の金額に関する情報 前連結会計年度（自 2020年１月１日 至 2020年12月31日） （単位：百万円） 報告セグメント その他（注）１ 合計 調整額（注）２ 連結 財務諸表 計上額 （注）３ 外食事業 コントラクト事業 ホテル事業 食品事業 売上高（注）４ 外部顧客への売上高 45,800 18,528 13,906 3,574 81,809 2,494 84,304 84,304 セグメント間の内部売上高又は振替高 454 41 85 4,601 5,182 12 5,194 △ 5,194 46,254 18,569 13,991 8,175 86,991 2,506 89,498 △ 5,194 84,304 セグメント利益又は損失（△） △ 3,813 △ 2,602 △ 6,996 △ 727 △ 14,140 △ 1,838 △ 15,978 △ 3,877 △ 19,855 セグメント資産 25,796 12,731 34,321 7,109 79,958 6,814 86,773 19,122 105,896 その他の項目 減価償却費 1,970 383 2,619 601 5,574 313 5,888 288 6,176 受取利息及び 支払利息(純額) （△は支払） △ 45 △ 18 △ 850 △ 5 △ 919 △ 11 △ 931 △ 10 △ 941 持分法投資利益又は損失（△） △ 610 △ 423 △ 103 △ 1,138 △ 402 △ 1,540 △ 1,540 減損損失 866 308 4,083 5,259 71 5,330 5,330 持分法適用会社への投資額 665 7,471 8,137 1,901 10,039 10,039 有形固定資産及び無形固定資産の増加額（注）５ 1,564 281 3,996 303 6,146 275 6,422 86 6,509 （注）１ 「その他」の区分は、報告セグメントに含まれない事業セグメントであり機内食事業及び不動産賃貸等の事業であります。 ２ (1) セグメント利益又は損失（△）の調整額は全社費用であり、主にセグメントに帰属しない販売費及び一般管理費であります。 (2) セグメント資産の調整額は、セグメント間の債権と債務の相殺消去△140百万円、セグメントに配分していない全社資産19,263百万円であります。 (3) その他の項目の減価償却費の調整額は全社費用であります。 (4) その他の項目の受取利息及び支払利息（純額）（△は支払）の調整額は全社費用であります。 (5) その他の項目の有形固定資産及び無形固定資産の増加額の調整額は、セグメントに配分していない全社資産の増加額であります。…