事業の内容
抽出本文
/ 原文長 約1030文字
３ 【事業の内容】 当社グループ（当社及び当社の関係会社）は、株式会社サンリオ（当社）及び子会社25社により構成されており、主にキャラクターの使用許諾業務、ギフト商品の企画・販売、テーマパーク事業等を営んでおります。キャラクターの使用許諾業務の主な内容は、商品化権の許諾・管理です。ギフト商品の企画・販売の主な内容は、ギフト商品、グリーティングカード及び出版物の企画・販売や、ビデオソフトの製作・販売です。テーマパーク事業の主な内容は、テーマパークの運営、ミュージカル等の企画・公演です。その他事業の主な内容は、ロボットの販売・賃貸、自動車等の賃貸、損害保険代理業務等です。 事業内容及び当社と関係会社の当該事業に係る位置づけ並びにセグメントとの関連は、次のとおりであります。なお、次の区分は、セグメント情報の区分と同一であります。 報告セグメント区分 主要な会社 主な事業 日本 当社、㈱サンリオファーイースト※ ギフト商品の企画・販売、商品化権の許諾・管理 ㈱サンリオエンターテイメント※ テーマパークの運営 ㈱ココロ※ ロボットの販売・賃貸 ㈱サンリオエンタープライズ※※、 サンリオ自動車リース㈱※※、 ㈱サンリオ音楽出版社※※ 自動車等の賃貸、損害保険代理業務 欧州 Sanrio GmbH※、 Sanrio Global Ltd.※、 Mister Men Ltd.※、 THOIP※、 Mister Films Ltd.※ ギフト商品の企画・販売、商品化権の許諾・管理 Sanrio UK Finance Ltd.※ 資金貸付 北米 Sanrio,Inc.※ ギフト商品の企画・販売、商品化権の許諾・管理 南米 Sanrio Do Brasil Comercio e Representacoes Ltda.※、 Sanrio Chile SpA. ※ ギフト商品の企画・販売、商品化権の許諾・管理 アジア 三麗鴎股イ分有限公司※、 Sanrio(Hong Kong)Co., Ltd.※、 Sanrio Korea Co., Ltd.※、 Sanrio Wave Hong Kong Co., Ltd.※、 三麗鴎（上海）国際貿易有限公司※、 Sanrio Global Asia Ltd.※、 SANRIO SOUTHEAST ASIA PTE. LTD.※ ギフト商品の企画・販売、商品化権の許諾・管理 （注）※連結子会社 ※※非連結子会社
経営方針・経営戦略・対処すべき課題
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/ 原文長 約6700文字
１ 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において、当社グループが判断したものであります。 （１）サンリオの経営の基本方針 当社はホームページにおいて、企業理念を下記のとおり公表しております。 （２）中期的な経営戦略 当社は、2024年３月期を最終年度とする３ヶ年の中期経営計画『未来への創造と挑戦』を2021年５月25日に発表しました。詳細につきましては、「（３）優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題」をご参照ください。 （３）優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題 ①中期経営計画の取り組み ＜実施期間＞ 2022年３月期から2024年３月期までの３ヶ年 ＜不変の企業理念＞ 「みんななかよく」 ＜ビジョン＞ 「One World, Connecting Smiles.」 一人でも多くの人を笑顔にし、世界中に幸せの輪を広げていく。 ＜経営目標＞ 63期については、継続的に取り組んできた「経営の高度化」や既存事業中心に「利益の出る事業構造への転換」が奏功し、新型コロナウイルス感染拡大の経済停滞からの反動、いわゆる“コロナ戻り需要”をしっかりと捉えることができ、想定以上の営業利益で着地することができました。また、再成長に資する「大胆なかつ矢継ぎ早の投資」も同時並行で進め、新規事業中心に“次なる飛躍”の確かな手応えや市場からの期待も得ています。しかしながら、業容拡大に伴う人的リソースやケイパビリティの早期拡充、コンプライアンス意識のさらなる高度化余地、など人的資本経営を進める上での課題も顕在化しています。目先の財務目標だけに拘泥せず、末端まで浸透しきる組織風土改革の完遂、及び成長を見据えた積極投資を引き続き進めてまいります。 ＜戦略の三本柱＞ ⅰ.組織風土改革 経営チームのガバナンスの課題、個別最適や組織のサイロ化、等の課題に対し積極的に対策を講じ、実行力ある組織への変革を進めてまいります。特に中計最終年度は育成・評価等の人事制度関連や、コンプライアンス、労働環境、仕事の充実度等の従業員エンゲージメントに係る新たな施策を導入し、組織風土改革を完遂してまいります。 テーマ 中計で掲げた施策／目標 進捗（63期） “形・行動” の改革 経営の若返り －取締役級65歳→40～50代、 －執行役員級54歳→30～40代、 組織横断PJT、成長分野への人材集約／再編 KGI／KPI整備、PDCA マネジメントサイクル徹底、会議体改革、新会議組成 ●“第二の創業”に資するマネジメント体制構築 （本年４月時点で取締役平均 52歳 、執行役員 51歳 ●各部のKGI指標と目標値については、透明性/合理的なプロセスで経営合意。…
対処すべき課題
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/ 原文長 約6700文字
１ 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において、当社グループが判断したものであります。 （１）サンリオの経営の基本方針 当社はホームページにおいて、企業理念を下記のとおり公表しております。 （２）中期的な経営戦略 当社は、2024年３月期を最終年度とする３ヶ年の中期経営計画『未来への創造と挑戦』を2021年５月25日に発表しました。詳細につきましては、「（３）優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題」をご参照ください。 （３）優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題 ①中期経営計画の取り組み ＜実施期間＞ 2022年３月期から2024年３月期までの３ヶ年 ＜不変の企業理念＞ 「みんななかよく」 ＜ビジョン＞ 「One World, Connecting Smiles.」 一人でも多くの人を笑顔にし、世界中に幸せの輪を広げていく。 ＜経営目標＞ 63期については、継続的に取り組んできた「経営の高度化」や既存事業中心に「利益の出る事業構造への転換」が奏功し、新型コロナウイルス感染拡大の経済停滞からの反動、いわゆる“コロナ戻り需要”をしっかりと捉えることができ、想定以上の営業利益で着地することができました。また、再成長に資する「大胆なかつ矢継ぎ早の投資」も同時並行で進め、新規事業中心に“次なる飛躍”の確かな手応えや市場からの期待も得ています。しかしながら、業容拡大に伴う人的リソースやケイパビリティの早期拡充、コンプライアンス意識のさらなる高度化余地、など人的資本経営を進める上での課題も顕在化しています。目先の財務目標だけに拘泥せず、末端まで浸透しきる組織風土改革の完遂、及び成長を見据えた積極投資を引き続き進めてまいります。 ＜戦略の三本柱＞ ⅰ.組織風土改革 経営チームのガバナンスの課題、個別最適や組織のサイロ化、等の課題に対し積極的に対策を講じ、実行力ある組織への変革を進めてまいります。特に中計最終年度は育成・評価等の人事制度関連や、コンプライアンス、労働環境、仕事の充実度等の従業員エンゲージメントに係る新たな施策を導入し、組織風土改革を完遂してまいります。 テーマ 中計で掲げた施策／目標 進捗（63期） “形・行動” の改革 経営の若返り －取締役級65歳→40～50代、 －執行役員級54歳→30～40代、 組織横断PJT、成長分野への人材集約／再編 KGI／KPI整備、PDCA マネジメントサイクル徹底、会議体改革、新会議組成 ●“第二の創業”に資するマネジメント体制構築 （本年４月時点で取締役平均 52歳 、執行役員 51歳 ●各部のKGI指標と目標値については、透明性/合理的なプロセスで経営合意。…
経営成績・財政状態の概況
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/ 原文長 約7819文字
４ 【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】 (1) 経営成績等の状況の概要 当連結会計年度における当社グループ（当社及び連結子会社）の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フロー（以下、「経営成績等」という。）の状況の概要は次のとおりであります。 ① 財政状態の状況 当連結会計年度末の総資産は1,007億円で、前期末比168億円増加しました。資産の部の主な増加項目は現金及び預金136億円、売掛金23億円、退職給付に係る資産30億円です。主な減少項目は投資有価証券20億円です。 負債の部は444億円で前期末比44億円増加しました。主な増加項目は契約負債10億円、流動負債のその他24億円、リース債務（流動負債及び固定負債合計）８億円です。純資産の部は562億円で前期末比124億円増加しました。主な増加項目は、利益剰余金62億円、為替換算調整勘定27億円、退職給付に係る調整累計額28億円です。その結果、自己資本比率は55.6％で前期末比3.5ポイント上昇しました。 ② 経営成績の状況 当連結会計年度におけるわが国経済は,新型コロナウイルス感染症対策を取りつつ社会経済活動の正常化が徐々に進められてまいりました。行動制限等の緩和に伴い、個人消費は持ち直しの動きが見られ、10月以降は海外観光客による消費も活発化の兆しを見せました。一方で、欧州における紛争の長期化、物価上昇、金融資本市場の変動などの影響により、先行きが不透明な状況が継続しております。 このような状況のなか、当社グループは2024年３月期を最終年度とする３ヶ年の中期経営計画「未来への創造と挑戦」の２年目として、「組織風土改革」「国内外構造改革の着手・完遂」「再成長の戦略や成長市場への種まき」を３本柱とする各種施策を着実に推し進め、最終年度の目標としていた営業利益30億円を１年前倒しで大きく上回りました。 国内の店舗・テーマパークは、行動制限がなく全期間を通常営業できたことが奏功いたしました。特に秋以降は、政府の旅行支援策導入により国内人流が活性化するとともに入国規制の緩和により外国人観光客が大幅に増加し、店舗・テーマパークの売上高を押し上げました。また国内・海外のライセンス事業は、複数キャラクター展開が奏功し、新規ライセンシーの獲得に加え既存ライセンシーの商品展開が増え、売上高が伸長いたしました。 なお、サンリオファン会員向けアプリ「Sanrio+」の会員数は３月末現在で約136万人となりました。 連結営業損益に関しては、国内・海外ともに売上高が伸長したことに加え、構造改革の進展により売上原価率が低減し、販売収益性が向上した結果、大幅な増益となりました。 以上の結果、売上高は726億円（前期比37.6％増）、営業利益は132億円（同422.…
セグメント関連
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/ 原文長 約1957文字
３ 報告セグメントごとの売上高、利益又は損失、資産、負債その他の項目の金額に関する情報 前連結会計年度（自 2021年４月１日 至 2022年３月31日 ） （単位：百万円） 報告セグメント 調整額 (注１) 連結財務諸表計上額（注２） 日本 欧州 北米 南米 アジア 売上高 外部顧客への売上高 40,183 1,693 3,574 360 6,952 52,763 52,763 (うちロイヤリティ売上高) ( 9,329 ) ( 1,680 ) ( 2,063 ) ( 355 ) ( 6,287 ) ( 19,715 ) ( －) ( 19,715 ) セグメント間の内部 売上高又は振替高 5,154 17 37 904 6,121 △ 6,121 (うちロイヤリティ売上高) ( 4,823 ) ( 4 ) ( －) ( －) ( 0 ) ( 4,828 ) (△ 4,828 ) ( －) 45,337 1,711 3,611 368 7,856 58,885 △ 6,121 52,763 セグメント利益又は損失（△） 2,206 △ 113 △ 442 34 2,106 3,790 △ 1,253 2,537 セグメント資産 50,900 7,666 6,101 1,528 18,746 84,943 △ 1,134 83,809 その他の項目 減価償却費 1,198 246 28 212 1,694 1,699 有形固定資産及び 無形固定資産の増加額 835 41 86 967 967 （注） １． 調整額は、以下のとおりであります。 (1) セグメント利益又は損失の調整額 △1,253百万円 は、セグメント間取引消去及び配賦不能営業費用であり、配賦不能営業費用は、主に報告セグメントに帰属しない一般管理費であります。 (2) セグメント資産の調整額 △1,134百万円 は、セグメント間取引消去及び全社資産であり、全社資産は、主に当社の管理部門に係る資産であります。 (3) 減価償却費の調整額 ５百万円 は、全社資産に係る償却費であります。 ２． セグメント利益又は損失は、連結損益計算書の営業利益と調整を行っております。 ３. 減価償却費には長期前払費用に係る償却額が含まれております。…