株式会社大庄 年度比較

2017年度

食中毒の発生による社会的信用の失墜や営業停止のリスク（対策：2つの専門機関による厳格な衛生管理）、食材調達における環境要因や需要増に伴う供給不足リスク（対策：トレーサビリティの追求）、システム障害による店舗運営への支障、外食市場の成熟と競争激化、出店戦略や人材育成の遅れ、災害や感染症による影響、フランチャイズ店舗での不測の事態による評判被害。

2025年度

食の安全性に関するリスク（食中毒や異物混入）があり、対策として食品衛生研究所、総合科学新潟研究所の設置、HACCPに沿った管理体制を構築。原材料調達における天候不順や価格高騰、物流停滞のリスクに対し、トレーサビリティの追求や産地仕入の拡大で対応。その他、市場競争の激化、出店困難、災害・感染症による影響、卸売・ロジスティクスにおける燃料高騰や事故、FC/VC事業でのブランド毀損、人材確保の難航、システム障害、法的規制への抵触、個人情報漏洩、風評被害等のリスクを特定している。

2017年度

飲食事業を主軸とし、自社物流・卸売・不動産を組み合わせた強固なビジネスモデルを持つ。中長期的な数値目標が具体的であり、DXや物流強化を通じた多角的な成長戦略が明確であるものの、直近の業績（売上減少、純損失）は課題として残る。

2025年度

同社は飲食事業を核としながら、卸売・ロジスティクス事業とのシナジーやDXによる生産性向上を成長の柱に据えています。明確な数値目標（営業利益率5%）を掲げ、ブランド強化と効率化の両面から企業価値の向上を図る意欲的な経営姿勢が見て取れます。

2017年度

飲食事業を主軸とし、高度な品質管理体制と独自流通網を持つ企業。新規店舗の開設よりも既存店舗の改装や「専門店」への転換を通じた収益性の向上に注力しており、物流インフラ（新物流センター）への投資を通じて外販事業の拡大も目指している。

2025年度

飲食事業を主軸としつつ、卸売・ロジスティクス事業の拡大とDX推進による運営効率化を両輪で進める戦略。特に2026年8月期に向けた店舗管理システムの刷新やRPAの導入など、人手不足やコスト増に対応するための技術投資を積極的に取り入れている。